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Una pequeña guía empresarial para eliminar lo absurdo y ser más racional:

1. La complejidad añadida no debe admirarse, debe evitarse. Cuando se empieza a dar vueltas sobre todas las soluciones posibles a un problema, entramos en el camino al caos. Se acaba con ideas contradictorias y la gente se mueve en distintas direcciones. La sencillez requiere que se reduzcan las opciones y que se decida un camino único.
2. El antídoto real contra el temor a la sencillez es el «sentido común». Para decidir sobre los asuntos esenciales, se deben utilizar el lenguaje, la lógica y el simple sentido común, y establecer un plan de acción concreto. El sentido común es la sabiduría que todos compartimos. Es algo que registra una verdad obvia para una comunidad.
3. Expresar las ideas con palabras simples.
4. Demasiada información puede confundir, es lo que se denomina infoxicación. Hay una gran diferencia entre datos e información. Diferenciar urgente de importante.
5. No confiar en alguien a quien no entienda. No crear ni creer expectativas no realistas, no hay recetas universales, hay soluciones particulares.
6. Conocer la competencia. Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué temer el resultado de cien batallas. Si no conoces al enemigo, pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarán por derrotas.
7. Es inútil decirle a un río que se detenga, lo mejor es aprender a nadar en el sentido de la corriente. Tratar de conocer el valor aportado al cliente y de que su cliente lo conozca a usted.
8. Una estrategia confusa indica que una empresa no sabe dónde va. Un enfoque más simple, y mucho más práctico, es olvidarse de «lo que se quiere ser». La alta dirección debe centrar los esfuerzos en «lo que se puede ser ».
9. Los buenos líderes saben dónde quieren ir. Los mejores líderes saben que dirigir ya no es suficiente. Los mejores líderes son narradores de historias, motivadores, facilitadores. Refuerzan su sentido de dirección o visión con palabras y acción.
10. El futuro pertenece a la empresa bien organizada y bien enfocada. La organización cuanto más simple mejor. Es tiempo de ideas, que se transformaran en estrategias.

“Trabajar más no es tan eficaz como trabajar mejor”

El entorno económico, técnico y social de la empresa ha evolucionado mucho en estos últimos años:

• La competencia se ha incrementado todavía más y ha sido preciso internacionalizar la oferta.
• Las tecnologías que ha sido necesario aplicar son mucho más complejas.
• Las personas en el trabajo aspiran a una mayor responsabilidad y a un enriquecimiento de las tareas que se le confían.

La filosofía Lean propone una organización que ayude a alcanzar resultados en el cotidiano que sean mejores y permanentes, soportado en la mejora continua. Esta es una organización probada y utilizada por todas las empresas punteras en Lean.

Qué es una UAP

Una organización de 20 personas como máximo, en el mismo espacio y tiempo de trabajo, organizadas normalmente en módulos, con unos clientes y unos proveedores internos claramente identificados y un responsable jerárquico.
Es como si dividiéramos la fábrica en mini-fábricas, con responsabilidad y autonomía en su zona de producción.

Cómo funciona una UAP

Se define para cada una, un plan de progreso definido, con unos objetivos, unos indicadores, un plan de acción y un seguimiento y una zona de animación definida, que incluye la gestión visual de los indicadores generales.

Las competencias de los miembros de la UAP se mejoran permanentemente: polivalencia e integración de nuevas actividades, que tratan de dar una amplia autonomía para tratar los problemas y mejorar los resultados.

Qué se quiere conseguir

Crear una dinámica de mejora continua dentro de un equipo de tamaño reducido, bajo una responsabilidad jerárquica única.

Confiar una responsabilidad al grupo, desarrollando y organizando el compromiso personal de cada individuo. Una verdadera autonomía de funcionamiento, respetando siempre las reglas de la empresa.

Una línea jerárquica corta y por otra de principios de responsabilización de desarrollo de competencias.

“La responsabilización desde la mini-fábrica”

Cuántas veces en el terreno las averías de las máquinas, los mantenimientos correctivos, los eventos inesperados, las piezas de recambio que no llegan…, retrasan nuestra producción, impactan nuestros costes y hacen que mantenimiento y producción sean enemigos más que un equipo.

El TPM (Total Productive Maintenance) es la metodología dentro de la filosofía Lean, que permite mejorar la capacidad de las personas para identificar y eliminar todas las pérdidas de las instalaciones. El secreto es la aplicación rigurosa de los estándares de mantenimiento.

La concepción clásica, divide la fabricación en 2 roles. Uno es el mantenimiento basado en revisiones periódicas y arreglo de averías. El otro es la fabricación como tal con operarios dedicados exclusivamente a fabricar.

La concepción Lean, da la vuelta al concepto clásico. La fabricación no se divide en roles, en el Mantenimiento Productivo Total, todos los trabajadores participan en las labores de prevención, detección y corrección de las anomalías de diseño o funcionamiento de las máquinas (tareas como por ejemplo; limpieza de máquinas, inspección, engrase o detección y reparación de defectos)

Las 2 grandes ventajas de este concepto son que:

• Los operarios son los que más saben de sus máquinas por tanto, son los más capacitados para su mantenimiento.
• Los operarios se sienten propietarios de la máquina que controlan.

Por lo tanto hablamos de otro mantenimiento, el mantenimiento autónomo. En este tipo de mantenimiento los operarios de fabricación realizan algunas funciones de mantenimiento:

• Limpieza inicial e inspección 5S.
• Detección de anomalías mediante etiquetas.
• Estándares de limpieza, lubrificación y de inspección.
• Gestión autónoma. Mantenimiento a nivel.

Todos transmitimos ejemplo y si gestionas un equipo de trabajo, transmites a tu equipo tu propio estilo de trabajo, incluido el modo de utilizar el tiempo.

Por ello, para alcanzar la eficacia es imprescindible no solo estar convencido del valor de un enfoque sistemático de las técnicas de utilización del tiempo, sino también utilizarlas públicamente para transmitirlas a otros. Para ello:

• Haz que la discusión del uso del tiempo se convierta en parte habitual de la revisión del rendimiento, y establece objetivos de mejora.
• Si logras que cada una de las personas de tu equipo asuma y comparta esa idea, habrás conseguido un efecto multiplicador de impresionante repercusión.
• Tus colaboradores no manejan bien el tiempo si tú no lo haces. El equipo tiene siempre a seguir el ejemplo del jefe, en lo bueno y en lo malo. No les dificultes su tarea ni les facilites excusas.
• Dedica el tiempo preciso al desarrollo de tus colaboradores; el aprendizaje y el entrenamiento no aparecen de modo gratuito y espontáneo; lograr uno y otro es función del jefe. Es tu obligación hacerlo; pero es, sobre todo, tu interés. La capacidad que alcanzas como jefe es la capacidad que sepas lograr de tu equipo.
• Analiza el flujo de trabajo y busca modos de simplificarlo. Hoy se habla poco de organización, pero sólo se supone que es una lección ya aprendida. Si algo puede acortar un proceso es organizarlo debidamente.
• Busca las causas de pérdida de tiempo de tu equipo y discute con él periódicamente cómo atacarlas. Ten en cuenta que, en grupo, las causas de pérdida de tiempo se multiplican. Pero también las soluciones se potencian.

“Práctica y entrena, ahorrarás tiempo”